PROYECTO OXÍGENO

ANTECEDENTES GENERALES

Google puso en marcha en 2008 el Proyecto Oxígeno, con la intención de desarrollar un plan de formación para ayudar a sus directivos y líderes de equipo a mejorar su rendimiento. El proyecto recopiló 10.000 observaciones de directivos, incluyendo revisiones de rendimiento, encuestas y nominaciones a premios y reconocimientos a los mejores directivos. Tras analizar los datos, Google llegó a una conclusión que sorprendió a muchos, incluso a su antiguo vicepresidente senior de operaciones de personal, Laszlo Bock. Desde entonces, el proyecto se revisa y actualiza periódicamente.

A través de los datos de la encuesta a los empleados y las evaluaciones de desempeño, "Project Oxigen" identificó seis atributos básicos entre los gerentes de mayor desempeño, grandes. Si se pregunta por qué estos comportamientos son importantes, sólo piense en el beneficio de incorporar estos comportamientos en la capacitación de sus gerentes para ayudar a obtener resultados como la rotación, la satisfacción y la productividad (compromiso).

En el informe se sostiene que, si bien las aptitudes técnicas son valiosas para los administradores y dirigentes, no son las más importantes en comparación con las aptitudes humanas. La investigación concluye que un líder o gerente de equipo debe desarrollar habilidades directivas de alto nivel en seis áreas:

  • Mentalidad y valores.
  • Entrenamiento
  • Inteligencia emocional (IE).
  • Realimentación
  • Transición a la gerencia
  • Toma de decisiones.

Después de implementar este programa de entrenamiento para nuevos gerentes, Google vio una mejora estadísticamente significativa en el 75% de sus gerentes de bajo rendimiento. Eso habla del impacto que estas 6 áreas tienen en la efectividad de los nuevos gerentes. Y los gerentes tienen un gran impacto en la efectividad de sus equipos. Así que un gran nuevo gerente puede ser toda la diferencia para una compañía. En palabras de Andrew Carnegie, "A la gente no le gusta seguir a los líderes que se dedican sólo a su propia gloria personal, pero sacrificarán todo por los líderes y las comunidades que les dan una vocación más alta, un propósito mayor."

1. MENTALIDAD Y VALORES

La mentalidad se define como "el conjunto establecido de actitudes que tiene alguien", mientras que los valores son "los principios o normas de comportamiento de una persona; el juicio de una persona sobre lo que es importante en la vida".

Implementando la investigación de la Dra. Carol Dweck, profesora de psicología de la Universidad de Stanford, Google anima a sus directivos a desarrollar una mentalidad de crecimiento. A diferencia de la mentalidad fija (la creencia de que las habilidades y destrezas están predeterminadas), los individuos con una mentalidad de crecimiento creen que se puede cultivar la inteligencia. Esta simple idea desarrolla líderes que están más ansiosos por aprender, desafiarse a sí mismos y experimentar, y eventualmente aumenta su desempeño. Aunque el éxito siempre requerirá tenacidad, trabajo duro y concentración, esta investigación sugiere que estos rasgos son subproductos de una cualidad que los sustenta, el optimismo.

Además, Google anima a sus directivos a identificar los valores y a aprovecharlos dentro de sus estilos de gestión. El propósito no es imponer valores establecidos, sino más bien capacitar a los líderes para que aprovechen su moral individual para dar un significado y un impacto más profundos a su trabajo. Los directivos tienen que tomar decisiones difíciles. Cuando se enfrentan a la incertidumbre, los valores pueden ser la gracia salvadora de un gerente.

2. INTELIGENCIA EMOCIONAL

La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer las emociones en uno mismo y en los demás a fin de lograr resultados operativos, y aprovechar esta conciencia para gestionar el comportamiento y las relaciones. Esta breve descripción se refiere a las dos grandes áreas de la IE: la intrapersonal (que se ocupa de la gestión interna de las propias emociones) y la interpersonal (que se ocupa del aspecto social de los seres humanos y de su capacidad para interactuar y establecer relaciones de apoyo con los demás).

Los gerentes que son emocionalmente inteligentes toman mejores decisiones, se comunican más eficazmente y parecen más afines a los empleados. Pueden controlar mejor el clima emocional del lugar de trabajo anticipándose a las necesidades de los empleados y creando un ambiente que los apoye. De hecho, Daniel Goleman (autor de Emotional Intelligence -1995-, y Working with Emotional Intelligence -1998-) informó no sólo de que el liderazgo basado en la IE puede ser el impulsor más importante del clima, sino también que el clima puede representar entre el 20 y el 30% del rendimiento de la organización.

3. TRANSICIÓN A LA GERENCIA

Se refiere a la transición de colaborador individual a gestor. Los instructores animan a los nuevos supervisores a compartir sus retos y frustraciones de transición con sus compañeros, al mismo tiempo que enseñan que está bien ser vulnerable y honesto. A medida que los gerentes se abren y cuentan sus historias, otros intervienen con consejos y orientación que proporcionan nuevas estrategias accionables. Esto no sólo enseña que está bien ser vulnerable y honesto, sino que también anima a otros a ofrecer consejo y ayudar a diseñar nuevas estrategias accionables.

Aunque no parece un atributo, a medida que los gerentes se abren y cuentan sus historias, otros intervienen con consejos y orientación que proporcionan nuevas estrategias accionables. Historias que pueden inspirar y motivar a la gente a seguir haciendo lo bueno. Este enfoque ayuda a los empleados a hacer frente a la fobia a la transición. Es importante que todos los gerentes sepan que no están solos en esto. Otros se han enfrentado a retos similares y pueden ayudar - si usted les permite.

4. ENTRENAMIENTO

El coaching es un proceso a medida en el que un coach, a través de poderosas conversaciones, guía al coachee a definir y diseñar sus propias metas y mejorar su desempeño desarrollando sus propias estrategias y desatando sus talentos y potenciales internos.

A través del "Project Oxigen", se reveló que la cualidad número uno de los gerentes efectivos es ser un buen entrenador. Un buen entrenador nutre y hace crecer el talento de su equipo. Los efectos positivos impactan en algo más que el rendimiento del equipo. La investigación del Instituto de Capital Humano y la Federación Internacional de Entrenamiento muestra que una fuerte cultura de entrenamiento aumenta el compromiso de los empleados y el crecimiento de los ingresos.

Google define el buen coaching como:

  1. Retroalimentación oportuna y específica
  2. Ofreciendo un feedback duro de una manera motivadora y reflexiva
  3. Adaptar los enfoques para cumplir con los estilos de comunicación individuales en las reuniones regulares individuales
  4. Practicing empathetic "active" listening and being fully present
  5. Ser consciente de su propia mentalidad y la del empleado
  6. Asking open-ended questions to discover an employee's acumen

5. COMENTARIOS

Las palabras de los gerentes tienen el poder de construir o destruir. Google entiende esta sensibilidad y enseña a sus supervisores a ser consistentes (libres de prejuicios) cuando dan sus opiniones a través de sus equipos, a equilibrar las opiniones positivas (motivación) y negativas (desarrollo), a ser auténticos y agradecidos, y a declarar las oportunidades de crecimiento de una manera clara y compasiva.

El propósito de la retroalimentación es mejorar el rendimiento y fomentar el crecimiento profesional. Pero las palabras pueden herir, y los empleados pueden interpretar la crítica constructiva como un ataque. Por lo tanto, la capacidad de proporcionar retroalimentación de manera efectiva es esencial para cualquier gerente.

Google enseña a los nuevos directivos a ser coherentes en sus equipos cuando dan su opinión, y a equilibrar lo negativo con lo positivo. También es importante tratar estas conversaciones como un diálogo, no como un monólogo. Ser auténtico y exponer las oportunidades de crecimiento de forma clara y compasiva creará confianza entre los nuevos directivos y sus empleados.

6. TOMA DE DECISIONES

Para asegurarse de que su juicio no se nuble, Google ha desarrollado una rutina para ayudar a los gerentes a tomar mejores decisiones. El marco incluye hacer algunas preguntas directas, como:

  • ¿Están todos de acuerdo?
  • ¿Qué estás resolviendo, y está todo el mundo de acuerdo? (Identificar y comunicar la causa raíz.)
  • ¿Por qué es esto importante? (¿Ayuda a alcanzar algún objetivo empresarial?)
  • ¿Quién es el que toma las decisiones finales?
  • ¿Cómo será la ejecución?
  • ¿Cuándo es el plazo previsto para tomar esta decisión?

Además, para garantizar que se tomen decisiones informadas, Google anima a los directivos a que pongan a prueba sus ideas en voz alta y a que recaben información abogando explícitamente por sus opiniones (expresando los puntos de vista individuales, razonando y proporcionando datos), poniendo a prueba su comprensión preguntando por los puntos de vista de los demás (solicitando ideas y retroalimentación), y luego sintetizando las respuestas para garantizar una comprensión completa antes de tomar una decisión.

Los líderes efectivos asumen la dura tarea de tomar decisiones y, a menudo, con poco tiempo para deliberar. Los gerentes toman decisiones teniendo en cuenta sus valores personales, así como los valores de su organización, y deben ser consistentes a lo largo del tiempo.

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