PROGETTO OSSIGENO

BACKGROUND GENERALE

Google ha iniziato nel 2008 il progetto Oxygen, con l'intenzione di sviluppare un piano di formazione per aiutare i loro manager e team leader a migliorare le loro prestazioni. Il progetto ha raccolto 10.000 osservazioni dei manager, tra cui recensioni delle prestazioni, sondaggi e nomine per i premi e riconoscimenti dei top manager. Dopo aver analizzato i dati, Google si è imbattuta in una realizzazione che ha sorpreso molti, anche il suo ex vice presidente senior delle operazioni delle persone, Laszlo Bock. Da allora, il progetto viene periodicamente rivisto e aggiornato.

Attraverso i dati dei sondaggi sui dipendenti e le valutazioni delle prestazioni, Project Oxygen ha identificato sei attributi di base tra i manager più performanti e migliori. Se ti stai chiedendo perché questi comportamenti sono importanti, pensa solo al vantaggio di incorporare questi comportamenti nei tuoi corsi di formazione per manager per aiutare con risultati come fatturato, soddisfazione e produttività (impegno).

Il rapporto sostiene che, sebbene le competenze tecniche siano preziose per manager e leader, queste non sono le più importanti rispetto alle capacità umane. La ricerca conclude che un team leader o manager deve sviluppare elevate capacità direttive in sei aree:

  • Mentalità e valori
  • Istruire
  • Intelligenza emotiva
  • Risposta
  • Transizione manager
  • Il processo decisionale

Dopo aver implementato questo programma di formazione per nuovi manager, Google ha registrato un miglioramento statisticamente significativo nel 75% dei suoi manager con prestazioni inferiori. Questo parla dell'impatto che queste 6 aree hanno sull'efficacia dei nuovi manager. E i manager hanno un impatto importante sull'efficacia dei loro team. Quindi un nuovo grande manager può fare la differenza per un'azienda. Nelle parole di Andrew Carnegie, "Alla gente non piace seguire i leader che si dedicano solo alla propria gloria personale, ma sacrificheranno tutto per i leader e le comunità che danno loro una chiamata più alta, uno scopo più grande".

1. MINDSET E VALORI

La mentalità è definita come "l'insieme stabilito di atteggiamenti tenuti da qualcuno", mentre i valori sono "i principi o gli standard di comportamento di una persona; il giudizio di una persona su ciò che è importante nella vita".

Implementando la ricerca della dottoressa Carol Dweck, professore di psicologia all'Università di Stanford, Google incoraggia i suoi manager a sviluppare una mentalità di crescita. In contrasto con una mentalità fissa (la convinzione che le abilità e le capacità sono predeterminate), gli individui con una mentalità di crescita credono che l'intelligenza può essere coltivata. Questa semplice idea sviluppa leader che sono più desiderosi di imparare, sfidare se stessi e sperimentare, e alla fine aumenta le loro prestazioni. Anche se il successo richiederà sempre tenacia, duro lavoro e concentrazione, questa ricerca suggerisce che questi tratti sono sottoprodotti di una qualità che li sostiene, l'ottimismo.

Inoltre, Google incoraggia i suoi manager a identificare i valori e a sfruttarli nel loro stile di gestione. Lo scopo non è quello di imporre valori prestabiliti, ma piuttosto di dare ai leader la possibilità di sfruttare la loro morale individuale per dare un significato e un impatto più profondo al loro lavoro. I manager devono prendere decisioni difficili. Di fronte all'incertezza, i valori possono essere la grazia salvifica di un manager.

2. INTELLIGENZA EMOTIVA

L'intelligenza emotiva è la capacità di riconoscere le emozioni in se stessi e negli altri per ottenere risultati operativi e sfruttare questa consapevolezza per gestire comportamenti e relazioni. Questa breve descrizione si riferisce a entrambe le grandi aree dell'EI: intrapersonale (che si occupa della gestione interna delle proprie emozioni) e interpersonale (che si occupa dell'aspetto sociale degli esseri umani e della loro capacità di interagire e stabilire relazioni di nutrimento con gli altri).

I manager emotivamente intelligenti prendono decisioni migliori, comunicano in modo più efficace e sembrano più affini ai dipendenti. Possono controllare meglio il clima emotivo del luogo di lavoro anticipando le esigenze dei dipendenti e creando un ambiente che li supporti. Infatti, Daniel Goleman (autore di Emotional Intelligence -1995- e Working with Emotional Intelligence -1998-) ha riferito non solo che la leadership basata sull'IE potrebbe essere il motore più importante del clima, ma anche che il clima può rappresentare da 20 a 30% di prestazione organizzativa.

3. TRANSIZIONE DEL GESTORE

Si riferisce al passaggio da contributore individuale a manager. Gli istruttori incoraggiano i nuovi supervisori a condividere le loro sfide e frustrazioni di transizione con i loro coetanei, insegnando allo stesso tempo che va bene essere vulnerabili e onesti. Quando i manager si aprono e raccontano le loro storie, altri intervengono con consigli e indicazioni fornendo nuove strategie attuabili. Questo non solo insegna che va bene essere vulnerabili e onesti, ma incoraggia anche gli altri a offrire consigli e ad aiutare a ideare nuove strategie attuabili.

Sebbene non sembri un attributo, quando i manager si aprono e raccontano le loro storie, altri si danno da fare con consigli e indicazioni fornendo nuove strategie attuabili. Storie che possono ispirare e motivare le persone a continuare a fare cose buone. Questo approccio aiuta i dipendenti a far fronte alla fobia della transizione. È importante che tutti i manager sappiano che non sei solo in questo. Altri hanno affrontato sfide simili e possono aiutare, se glielo permetti.

4. COACHING

Il coaching è un processo su misura in cui un coach, attraverso potenti conversazioni, guida il coachee a definire e progettare i propri obiettivi e migliorare le proprie prestazioni sviluppando le proprie strategie e liberando talenti e potenzialità interiori.

Attraverso Project Oxygen, è stato rivelato che la qualità numero uno di manager efficaci è essere un buon coach. Un buon allenatore nutre e accresce il talento nella sua squadra. Gli effetti positivi influenzano più della semplice prestazione della squadra. La ricerca dello Human Capital Institute e dell'International Coaching Federation mostra che una forte cultura del coaching aumenta il coinvolgimento dei dipendenti e la crescita dei ricavi.

Google definisce un buon coaching come:

  1. Feedback tempestivo e specifico
  2. Fornire feedback concreti in modo motivazionale e premuroso
  3. Approcci su misura per soddisfare gli stili di comunicazione individuali in riunioni individuali regolari
  4. Practicing empathetic "active" listening and being fully present
  5. Essere consapevoli della propria mentalità e di quella del dipendente
  6. Asking open-ended questions to discover an employee's acumen

5. FEEDBACK

Le parole dei manager hanno il potere di costruire o distruggere. Google comprende questa sensibilità e insegna ai suoi supervisori a essere coerenti (liberi da pregiudizi) quando forniscono feedback ai loro team, a bilanciare feedback positivi (motivazionali) e negativi (di sviluppo), ad essere autentici e riconoscenti e a dichiarare le opportunità di crescita in modo chiaro , modo compassionevole.

Lo scopo del feedback è migliorare le prestazioni e favorire la crescita professionale. Ma le parole possono ferire e i dipendenti possono interpretare le critiche costruttive come un attacco. Pertanto, la capacità di fornire feedback in modo efficace è essenziale per qualsiasi manager.

Google insegna ai nuovi manager a essere coerenti tra i loro team quando forniscono feedback e a bilanciare il negativo con il positivo. È anche importante trattare queste conversazioni come un dialogo, non un monologo. Essere autentici e dichiarare opportunità di crescita in modo chiaro e compassionevole creerà fiducia tra i nuovi manager e i loro dipendenti.

6. PROCESSO DECISIONALE

Per assicurarsi che il tuo giudizio non venga offuscato, Google ha sviluppato una routine per aiutare i manager a prendere decisioni migliori. Il framework include porre alcune domande dirette, come:

  • Sono tutti sulla stessa pagina?
  • Per cosa stai risolvendo e sono tutti sulla stessa pagina? (Identifica e comunica la causa principale.)
  • Perché questo è importante? (Aiuta a raggiungere qualsiasi obiettivo aziendale?)
  • Chi è il decisore finale?
  • Come verrà eseguita l'esecuzione?
  • Qual è il periodo di tempo previsto per prendere questa decisione?

Also, to ensure informed decisions are made, Google encourages managers to test their ideas out loud and collect feedback by explicitly advocating for their opinions (voicing individual views, reasoning, and providing data), testing their understanding by inquiring about others' perspectives (soliciting ideas and feedback), and then synthesizing the responses to ensure a comprehensive understanding before making a decision.

I leader efficaci si assumono il difficile compito di prendere decisioni e, spesso, con poco tempo per deliberare. I manager prendono le decisioni tenendo conto dei loro valori personali, così come dei valori della loro organizzazione, e devono essere coerenti nel tempo.

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