PROJEKT OXYGEN

INFORMACJE OGÓLNE

Firma Google rozpoczęła w 2008 roku projekt Oxygen z zamiarem opracowania planu szkoleniowego, aby pomóc menedżerom i liderom zespołów poprawić ich wydajność. W ramach projektu zebrano 10 000 obserwacji menedżerów, w tym oceny wyników, ankiety i nominacje do nagród i wyróżnień dla najwyższego kierownika. Po przeanalizowaniu danych Google natknął się na to, co zaskoczyło wielu - nawet jego byłego wiceprezesa ds. Kadrowych Laszlo Bocka. Od tego czasu projekt jest okresowo weryfikowany i aktualizowany.

Na podstawie danych ankietowych pracowników i ocen wydajności, Project Oxygen zidentyfikował sześć podstawowych atrybutów wśród najlepszych i najlepszych menedżerów. Jeśli pytasz, dlaczego te zachowania są ważne, pomyśl po prostu o korzyściach z włączenia tych zachowań do szkoleń menedżera, aby pomóc w osiągnięciu takich wyników, jak rotacja, satysfakcja i produktywność (zaangażowanie).

Raport dowodzi, że chociaż umiejętności techniczne są cenne dla menedżerów i liderów, nie są one najważniejsze w porównaniu z umiejętnościami ludzkimi. Z badania wynika, że lider lub menedżer zespołu musi rozwinąć wysokie umiejętności kierowania w sześciu obszarach:

  • Sposób myślenia i wartości
  • Coaching
  • Inteligencja emocjonalna
  • Sprzężenie zwrotne
  • Przejście menedżera
  • Podejmowanie decyzji

Po wdrożeniu tego programu szkoleniowego dla nowych menedżerów firma Google zauważyła statystycznie istotną poprawę w 75% słabych menedżerów. To świadczy o wpływie tych 6 obszarów na efektywność nowych menedżerów. Menedżerowie mają duży wpływ na efektywność swoich zespołów. Tak więc dobry nowy menedżer może być wielką różnicą dla firmy. Mówiąc słowami Andrew Carnegie: „Ludzie nie lubią podążać za liderami, którzy są oddani tylko ich osobistej chwale, ale poświęcą wszystko dla liderów i społeczności, które dają im wyższe powołanie, większy cel”.

1. UMYSŁ I WARTOŚCI

Nastawienie definiuje się jako „ustalony zestaw postaw utrzymywanych przez kogoś”, podczas gdy wartości to „zasady lub standardy zachowania danej osoby; osąd tego, co jest w życiu ważne ”.

Wdrażając badania dr Carol Dweck, profesor psychologii na Uniwersytecie Stanforda, Google zachęca swoich menedżerów do rozwijania nastawienia na rozwój. W przeciwieństwie do stałego sposobu myślenia (przekonanie, że umiejętności i zdolności są z góry określone), osoby o nastawieniu na rozwój uważają, że inteligencję można kultywować. Ten prosty pomysł rozwija liderów, którzy są bardziej chętni do nauki, stawiania sobie wyzwań i eksperymentowania, a ostatecznie poprawia ich wydajność. Chociaż sukces zawsze będzie wymagał wytrwałości, ciężkiej pracy i koncentracji, badania te sugerują, że te cechy są produktem ubocznym cech, które je wspierają - optymizmu.

Ponadto Google zachęca swoich menedżerów do identyfikowania wartości i wykorzystywania ich w ramach swoich stylów zarządzania. Celem nie jest narzucanie ustalonych wartości, ale raczej umożliwienie liderom wykorzystania ich indywidualnej moralności do nadania głębszego znaczenia i wpływu na ich pracę. Menedżerowie muszą podejmować trudne decyzje. W obliczu niepewności wartości mogą być ratunkiem dla menedżera.

2. INTELIGENCJA EMOCJONALNA

Inteligencja emocjonalna to zdolność rozpoznawania emocji u siebie i innych w celu osiągnięcia wyników operacyjnych oraz wykorzystania tej świadomości do zarządzania zachowaniem i relacjami. Ten krótki opis odnosi się zarówno do dużych obszarów EI: intrapersonalnego (zajmującego się wewnętrznym zarządzaniem własnymi emocjami), jak i interpersonalnego (zajmującego się społecznym aspektem ludzi i ich zdolnością do interakcji i nawiązywania pielęgnacyjnych relacji z innymi).

Menedżerowie, którzy są inteligentni emocjonalnie, podejmują lepsze decyzje, skuteczniej komunikują się i wydają się współpracować z pracownikami. Mogą lepiej kontrolować klimat emocjonalny w miejscu pracy, przewidując potrzeby pracowników i tworząc środowisko, które ich wspiera. W rzeczywistości Daniel Goleman (autor Emotional Intelligence -1995- i Working with Emotional Intelligence -1998-) stwierdził nie tylko, że przywództwo oparte na EI może być najważniejszym czynnikiem wpływającym na klimat, ale także, że klimat może odpowiadać za 20 do 30% wydajność organizacyjna.

3. PRZEJŚCIE KIEROWNIKA

Odnosi się do przejścia z indywidualnego płatnika do menedżera. Instruktorzy zachęcają nowych przełożonych do dzielenia się wyzwaniami związanymi z przejściem i frustracjami z rówieśnikami, jednocześnie uczą, że można być wrażliwym i uczciwym. Kiedy menedżerowie otwierają się i opowiadają swoje historie, inni wtrącają się radami i wskazówkami, przedstawiając nowe, przydatne strategie. To nie tylko uczy, że można być bezbronnym i uczciwym, ale także zachęca innych do udzielania porad i pomocy w opracowywaniu nowych strategii, które można by zastosować.

Chociaż nie wydaje się to atrybutem, gdy menedżerowie otwierają się i opowiadają swoje historie, inni wtrącają się radami i wskazówkami, dostarczając nowych strategii, które można zastosować. Historie, które mogą inspirować i motywować ludzi do robienia dobrych rzeczy. Takie podejście pomaga pracownikom radzić sobie z fobią przejścia. Wszyscy menedżerowie muszą wiedzieć, że nie jesteś w tym sam. Inni stanęli przed podobnymi wyzwaniami i mogą pomóc - jeśli im na to pozwolisz.

4. COACHING

Coaching to dostosowany do indywidualnych potrzeb proces, w którym coach, poprzez potężne rozmowy, prowadzi coachowanego do zdefiniowania i zaprojektowania własnych celów oraz poprawy jego / jej wyników, rozwijając własne strategie oraz uwalniając talenty i wewnętrzny potencjał.

Projekt Oxygen ujawnił, że najważniejszą cechą skutecznych menedżerów jest bycie dobrym trenerem. Dobry trener pielęgnuje i rozwija talent w swoim zespole. Pozytywne efekty wpływają nie tylko na wyniki zespołu. Badania Instytutu Kapitału Ludzkiego i Międzynarodowej Federacji Coachingowej pokazują, że silna kultura coachingowa zwiększa zaangażowanie pracowników i wzrost przychodów.

Google definiuje dobry coaching jako:

  1. Terminowe i konkretne informacje zwrotne
  2. Dostarczanie twardej informacji zwrotnej w motywujący i przemyślany sposób
  3. Dostosowywanie podejść do indywidualnych stylów komunikacji podczas regularnych spotkań jeden na jeden
  4. Practicing empathetic "active" listening and being fully present
  5. Bycie świadomym własnego sposobu myślenia i nastawienia pracownika
  6. Asking open-ended questions to discover an employee's acumen

5. OPINIE

Słowa menedżerów mają moc budowania lub niszczenia. Google rozumie tę wrażliwość i uczy swoich przełożonych konsekwentnego (wolnego od uprzedzeń) przekazywania informacji zwrotnych w zespołach, równoważenia pozytywnych (motywacyjnych) i negatywnych (rozwojowych) informacji zwrotnych, autentyczności i doceniania oraz przedstawiania możliwości rozwoju w sposób jasny , współczujący sposób.

Celem informacji zwrotnej jest poprawa wyników i wspieranie rozwoju zawodowego. Ale słowa mogą zranić, a pracownicy mogą interpretować konstruktywną krytykę jako atak. Dlatego umiejętność skutecznego przekazywania informacji zwrotnej jest niezbędna dla każdego menedżera.

Google uczy nowych menedżerów spójnego przekazywania informacji zwrotnych w zespołach oraz równoważenia negatywnych z pozytywnymi. Ważne jest również, aby traktować te rozmowy jako dialog, a nie monolog. Bycie autentycznym i wyrażanie możliwości rozwoju w jasny i współczujący sposób buduje zaufanie między nowymi menedżerami a ich pracownikami.

6. PODEJMOWANIE DECYZJI

Aby upewnić się, że Twoja ocena nie zostanie zaciemniona, Google opracował procedurę wspomagającą menedżerów w podejmowaniu lepszych decyzji. Ramy obejmują zadawanie bezpośrednich pytań, takich jak:

  • Czy wszyscy są na tej samej stronie?
  • Co rozwiązujesz i czy wszyscy są na tej samej stronie? (Zidentyfikuj i poinformuj o głównej przyczynie.)
  • Dlaczego to jest ważne? (Czy pomaga osiągnąć jakiś cel biznesowy?)
  • Kto jest ostatecznym decydentem?
  • Jak zostanie wykonana egzekucja?
  • Kiedy jest oczekiwany termin podjęcia tej decyzji?

Ponadto, aby mieć pewność, że podejmowane są świadome decyzje, Google zachęca menedżerów do głośnego testowania swoich pomysłów i zbierania informacji zwrotnych poprzez wyraźne opowiadanie się za ich opiniami (wyrażanie indywidualnych poglądów, rozumowanie i dostarczanie danych), sprawdzanie ich zrozumienia, pytając o opinie innych (pozyskiwanie pomysły i informacje zwrotne), a następnie syntetyzowanie odpowiedzi, aby zapewnić kompleksowe zrozumienie przed podjęciem decyzji.

Skuteczni liderzy podejmują trudne zadanie podejmowania decyzji i często mają mało czasu na przemyślenia. Menedżerowie podejmują decyzje, biorąc pod uwagę swoje wartości osobiste, a także wartości organizacji i muszą być konsekwentni w czasie.

pl_PLPolski