PROJECT OXYGEN

SPLOŠNO OZADJE

Google je leta 2008 začel s projektom kisik, da bi razvil načrt usposabljanja, da bi pomagal svojim vodjem in vodjem skupin, da izboljšajo svoje delovanje. Projekt je zbral 10.000 opazovanj managerjev, vključno s pregledi uspešnosti, anketami in nominacijami za nagrade in priznanja vrhunskega managerja. Po analizi podatkov je Google naletel na spoznanje, ki je presenetilo mnoge - celo nekdanjega starejšega podpredsednika ljudi za operacije Laszla Bocka. Od takrat se projekt redno pregleduje in posodablja.

Projekt Oxygen je s podatki o anketah zaposlenih in oceno uspešnosti opredelil šest osnovnih lastnosti med vodilnimi, ki so najbolj uspešni, odlični. Če se sprašujete, zakaj je takšno vedenje pomembno, samo pomislite na korist vključitve teh vedenj v treninge svojih managerjev, da si pomagate pri rezultatih, kot so promet, zadovoljstvo in produktivnost (angažiranost).

Poročilo trdi, da so tehnične spretnosti za vodje in vodje dragocene, vendar niso najbolj pomembne v primerjavi s človeškimi veščinami. Raziskava zaključuje, da mora vodja ali vodja ekipe razviti veščine visoke direktive na šestih področjih:

  • Mišanje in vrednosti
  • Treniranje
  • Čustvena inteligenca
  • Povratne informacije
  • Prehod managerja
  • Odločanje

Po izvajanju tega programa usposabljanja za nove menedžerje je Google videl statistično pomembno izboljšanje 75% svojih managerjev, ki niso bili uspešni. To govori o vplivu teh 6 področij na učinkovitost novih upravljavcev. In menedžerji močno vplivajo na učinkovitost svojih skupin. Torej, odličen novi manager je lahko vsa razlika za podjetje. Po besedah Andrewa Carnegieja: "Ljudje ne marajo slediti voditeljem, ki so predani samo svoji osebni slavi, ampak bodo žrtvovali vse za voditelje in skupnosti, ki jim dajo višji klic, večji namen." "

1. MINDSET IN VREDNOTE

Miselnost je opredeljena kot "ustaljeni nabor stališč, ki ga ima nekdo", medtem ko so vrednote "človekovi principi ali standardi obnašanja; človekova presoja, kaj je pomembno v življenju. "

Karol Dweck, profesor psihologije na univerzi Stanford, izvaja raziskovalno nalogo, da svoje vodje spodbuja k razvoju miselnosti o rasti. V nasprotju s fiksno miselnostjo (prepričanje, da so spretnosti in sposobnosti vnaprej določene) ljudje z rastjo razmišljanja verjamejo, da je mogoče gojiti inteligenco. Ta preprosta ideja razvija voditelje, ki se bolj želijo učiti, izzivati sebe in eksperimentirati, sčasoma pa poveča njihovo uspešnost. Čeprav bo za uspeh vedno potrebna trdnost, trdo delo in zbranost, raziskave kažejo, da so te lastnosti stranski produkti kakovosti, ki jih podpira, optimizem.

Prav tako Google spodbuja svoje upravnike, da prepoznajo vrednosti in jih usmerjajo v svoje sloge upravljanja. Njegov namen ni vsiljevanje zastavljenih vrednot, temveč opolnomočenje voditeljev, da vzpodbujajo svojo individualno moralo, da bi poglobljeno pomenili in vplivali na svoje delo. Menedžerji morajo sprejemati težke odločitve. Če se soočamo z negotovostjo, so lahko vrednosti milost menedžerja.

2. EMOTIONALNA INTELIGENCIJA

Čustvena inteligenca je sposobnost prepoznavanja čustev v sebi in drugih, da bi dosegli operativne rezultate, in to zavest izkoristite za upravljanje vedenja in odnosov. Ta kratek opis se nanaša na velika področja EI: intrapersonalno (ukvarjanje z notranjim upravljanjem lastnih čustev) in medosebno (ukvarjanje s socialnim vidikom človeških bitij in njihovo sposobnostjo interakcije in vzpostavljanja negovalnih odnosov z drugimi).

Čustveno inteligentni menedžerji sprejemajo boljše odločitve, učinkoviteje komunicirajo in se zdijo bolj navezani na zaposlene. Bolje lahko nadzirajo čustveno ozračje na delovnem mestu s predvidevanjem potreb zaposlenih in ustvarjanjem okolja, ki jih podpira. V resnici je Daniel Goleman (avtor čustvene inteligence -1995- in dela s čustveno inteligenco -1998-) poročal ne le, da je vodstvo, ki temelji na EI, najpomembnejše gonilo podnebja, ampak tudi, da podnebje lahko predstavlja od 20 do 30% organizacijska uspešnost.

3. PRENOS MANAGERJA

Nanaša se na prehod od posameznega sodelavca do upravljavca. Inštruktorji spodbujajo nove nadzornike, da svoje vrstne izzive in frustracije delijo z vrstniki, hkrati pa poučujejo, da je v redu biti ranljiv in pošten. Ko se menedžerji odpirajo in pripovedujejo svoje zgodbe, se drugi oglasijo z nasveti in napotki, ki zagotavljajo nove strategije. To ne samo da uči, da je v redu biti ranljiv in pošten, ampak tudi spodbuja druge, da svetujejo in pomagajo pri oblikovanju novih strategij.

Čeprav se to ne zdi atribut, ko menedžerji odpirajo in pripovedujejo svoje zgodbe, se drugi oglasijo z nasveti in napotki, ki zagotavljajo nove učinkovite strategije. Zgodbe, ki lahko navdihnejo in motivirajo ljudi, da kar naprej počnejo dobre stvari. Ta pristop pomaga zaposlenim pri soočanju s prehodno fobijo. Za vse managerje je pomembno, da vedo, da niste sami v tem. Drugi so se soočili s podobnimi izzivi in lahko pomagajo - če jim dovolite.

4. TRENERANJE

Coaching je prilagojen postopek, v katerem trener skozi močne pogovore vodi coacheeja, da opredeli in oblikuje svoje lastne cilje in izboljša svoj učinek ter razvije lastne strategije in sprosti talente in notranje potenciale.

S projektom Oxygen je bilo razkrito, da je kakovost številnih ena učinkovitih managerjev dober trener. Dober trener neguje in goji talent svoje ekipe. Pozitivni učinki vplivajo več kot le na uspešnost ekipe. Raziskave Inštituta za človeški kapital in Mednarodne coaching zveze kažejo, da močna kultura trenerstva povečuje angažiranost zaposlenih in rast prihodkov.

Google dobro treniranje definira kot:

  1. Pravočasne in posebne povratne informacije
  2. Zagotavljanje trdih povratnih informacij na motivacijski in premišljen način
  3. Prilagajanje pristopov k izpolnjevanju posameznih stilov komuniciranja na rednih sestankih sam
  4. Practicing empathetic "active" listening and being fully present
  5. Ker se zavedate svoje lastne miselnosti in razmišljanja zaposlenega
  6. Asking open-ended questions to discover an employee's acumen

5. POVRATEK

Besede managerjev imajo moč graditi ali uničiti. Google razume to občutljivost in svoje nadzornike uči, naj bodo pri posredovanju povratnih informacij prek svojih skupin dosledni (brez pristranskosti), da uravnotežijo pozitivne (motivacijske) in negativne (razvojne) povratne informacije, da so verodostojni in cenijo ter da jasno navajajo možnosti za rast. , sočuten način.

Namen povratnih informacij je izboljšati uspešnost in spodbuditi poklicno rast. Toda besede lahko škodijo, zaposleni pa lahko konstruktivno kritiko razlagajo kot napad. Zato je sposobnost učinkovitega posredovanja povratnih informacij bistvenega pomena za vsakega upravitelja.

Google uči nove managerje, naj bodo pri posredovanju povratnih informacij dosledni v svojih skupinah in naj negativno uravnotežijo s pozitivnimi. Pomembno je tudi, da te pogovore obravnavate kot dialog, ne kot monolog. Če verodostojno in na jasen in sočuten način navajate priložnosti za rast, boste ustvarili zaupanje med novimi managerji in njihovimi zaposlenimi.

6. ODLOČITEV

Da bi zagotovili, da se vaša sodba ne bi zatemnila, je Google razvil rutino za pomoč upravnikom pri sprejemanju boljših odločitev. Okvir vključuje postavljanje nekaterih neposrednih vprašanj, kot so:

  • Ali so vsi na isti strani?
  • Kaj rešujete in ali so vsi na isti strani? (Prepoznajte in sporočite vzrok.)
  • Zakaj je to pomembno? (Ali pomaga doseči kakšen poslovni cilj?)
  • Kdo je končni odločevalec?
  • Kako bo izvedena izvršba?
  • Kdaj je pričakovani časovni okvir za sprejetje te odločitve?

Za zagotovitev sprejetih informiranih odločitev Google spodbuja managerje, naj preizkusijo svoje ideje na glas in zbirajo povratne informacije tako, da se izrecno zavzamejo za svoje mnenje (izražanje posameznih stališč, obrazložitev in posredovanje podatkov), preizkušajo svoje razumevanje s poizvedovanjem o perspektivi drugih (nagovarjanje) ideje in povratne informacije) in nato sintetizirati odgovore, da bi zagotovili celovito razumevanje pred odločitvijo.

Učinkoviti voditelji prevzamejo težko nalogo sprejemanja odločitev in pogosto z malo časa za razmišljanje. Menedžerji sprejemajo odločitve ob upoštevanju svojih osebnih vrednot, pa tudi vrednot svoje organizacije in morajo biti skozi čas dosledni.

sl_SISlovenščina